阿米巴经营如何落地实施

1. 阿米巴经营如何落地实施

阿米巴经营，让经营哲学落地

2. 怎么解决阿米巴经营模式落地难

　　阿米巴经营是日本“经营四圣”之一的稻盛和夫先生独创的管理模式，简单地理解，就是将企业划分成许多个独立核算、自负盈亏的小单位，通过价值创造、价值核算与价值分配实现全员参与经营，凝聚全体员工力量实现经营目标的经营模式。海尔的SBU，海底捞一线员工的适当授权自主经营，民生银行推行的“两率考核”等都是阿米巴在中国的创新，这些创新实现了员工从“要我做”到“我要做”的重大转变，企业因此获得了快速的发展。通过对阿米巴理论的学习和思考，现以1234来归纳其要点，以抛砖引玉。

　　“1”是指能够贯彻公司整体方针和目标的经营长（经营单元的负责人），阿米巴经营能否有效执行下去，经营长的数量和质量至关重要。成功的经营长（正确的思维X热情X能力），能带领团队实现从“被动的管理者、执行者”向“主动思考、主动创造的经营者”的重大转变，每一个员工都成为主角，全身心投入，以短跑的热情跑长跑，从而共同实现“销售额最大化、经费最小化”的核心目标。

　　“2”是指经营理念（知）和企业制度（行）。经营理念，即以经营人心为核心的经营哲学。正确的经营哲学能影响员工的价值观、思维模式和行为模式，将员工的个人目标和企业目标统一起来。但先进的理念还需要一套完善的企业制度来落地，否则会造成理念“虚脱”。比如，我们倡导敬业的理念，但同时还要出台指纹考勤的制度以保证员工按时出勤。管理者要防止理念与制度“两层皮”、“各自为政”甚至相互冲突和矛盾，要竭力创造一致型理念与制度，将正确的理念作用到员工的行为层面，达到知行统一。“敬天爱人”是日本京瓷的经营哲学，“义利相溶、养义生利”是集团的经营哲学，两者在“利他经营”上可谓不谋而合。要把这种理念物化成“三创战略”——为顾客创造价值，变成员工的自觉行为，为股东创造财富，为员工创造机会，还需要配套的制度。

　　

　　“3”是三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表。这三张表打造了阿米巴经营的赛马平台。价值核算表即通过单位时间附加值的核算，来保证企业价值核算的公平性、科学性和合理性。价值评估是对经营单元中每位员工的价值进行评估，使员工清楚地看到自己的经营活动为企业做出的贡献。而价值分配表是实现企业和员工之间的价值分享，使每一位员工及时感受自己努力和付出带来的回报。

　　“4”是指实施阿米巴经营的四大系统，即组织划分系统、核算系统、反馈系统和营运系统。划分系统是解决如何将“大企业”划分成“小的经营单位”的组织问题，通过经营核算单元变小，推动企业的规模不断变大。核算系统是解决如何快速、简便和有效地核算“小经营单元”的价值创造问题，并能为每一位员工快速地理解和掌握，这其中对信息化（IT）有很高的要求。反馈系统是将企业核算数据及时反馈给经营一线的员工，让他们及时了解经营成果，便于发扬成绩和纠正偏差。营运系统是通过业绩发表的PDCA，坚持“三现主义”（现场、现物、现况）的原则，及时对经营过程中出现的问题进行分析，并针对问题拿出举措及时解决。

　　“1”是人才，“2”是理念和落地的制度，“3”和“4”是会计与动作，牢记和掌握阿米巴经营要点，方可实现阿米巴经营的成功落地。（来源：阿米巴实践研究院）

3. 阿米巴经营模式落地过程中常见的几个问题

阿米巴经营是稻盛和夫先生在几十年经营企业中总结出的经营经验和哲学。它在传入中国后迅速被企业经营者所知，并在近几年开始了导入阿米巴经营的热潮。 但凡企业想要改革，想要提升经营就想到阿米巴。但很多企业的导入过程并非一帆风顺，这里总结了企业导入阿米巴过程中常会遇到的几个问题。
  
 01 企业一把手的观念意识问题 
  
 企业一把手的重视程度、参与程度是导入成功的关键。阿米巴经营是企业组织经营方式的重大变革，其推行过程涉及企业的各个部门，甚至关系到部分人的切身利益，所以推行过程遇到些阻力是可以预见的情形。如果没有企业一把手高度重视、亲自参与督促推进，变革就很难顺利进行。所以企业要想导入阿米巴经营，一把手首先要透彻理解阿米巴经营，并在一开始就表达出高度重视，并在实际推进中高度参与、持续督促 。
   
  
  02没有建立简单、有效富有逻辑性的导入工具
   
  
 有些企业经营者因为对阿米巴经营理解有限，就觉得可以自己导入阿米巴经营，于是照搬照抄书上的一些操作方法，其结果往往是一开始推行就碰壁，失败也是必然结果。如果企业对于阿米巴的理解浮于表面，没有深入了解阿米巴经营模式内在本质的意义，就无法理解其背后真髓，就无法建立简单可执行，同时各个表格工具之间相互印证富含逻辑的经营导入工具 。
   
  
  03内部定价的障碍
   
  
 针对这个问题的探讨是比较集中的。比如企业构筑的内部交易市场，往往具有以下三个特征，一是封闭的，或者很少打通内外市场；二是，双边垄断的，上游买家、下游卖家只此一家；三是，交割买断的，下游买断上游产品或服务。这时上下游交易定价决定业绩（利益）如何切割，阿米巴间利益诉求随之产生对立。
  
  04划分组织方式与企业实际状况不符
   
  
 组织划分是实施阿米巴经营的前提条件，所以企业在导入前如何划分阿米巴组织是非常重要的准备工作。阿米巴经营理念中对于组织划分的颗粒度没有明确的要求，所以企业在实施过程中有了各自发挥的空间。

4. 阿米巴模式如何落地实施？

阿米巴经营的推行步骤：
1．明确企业的经营策略




经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。

经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。

2．贯彻经营哲学

经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。

对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会由不动，到激动、感动，到自觉行动。

3．构建阿米巴组织体系

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。

推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！

4．展开授权经营

授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。

“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：

在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。

不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。

5．开展独立核算




开展独立核算的第一步是导入经营会计。

这门工具使各种报表中的数据变得一目了然，极大方便了内部交易，同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌，最终促成整个阿米巴体系的循环改善。

实行独立核算，还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格，具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等，此外，还涉及到费用分摊的问题。

此类工作千头万绪，需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性，贯彻经营理念。

6．建立制度保障体系与循环改善体系

循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。

阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。

5. 阿米巴经营的阿米巴经营落地实施难题

根据多年实战经验，总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。1.贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？2.看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？3.量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？4.独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？5.内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？6.推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？7.应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？8.经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻？9.培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？10.循环改善：日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上，中国企业如何实现？

6. 阿米巴经营模式如何落地中国企业？

其一，中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中国企业之主流旋律，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在理清战略，继而开源节流。
其二，中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中国企业之必修内功，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在架构重组，继而分巴交易。
其三，中国社会环境的客观影响很大，物质与精神总在中国企业之中动态平衡，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在提升经营，继而转变人文。

7. 阿米巴经营模式在企业落地实施时有哪些难点？

阿米巴经营具有很多非常诱人的优点，但是，要引入阿米巴经营模式并非那么简单。事实上，阿米巴经营模式是建立在稻盛和夫的一整套教人向善的哲学体系之上的。另外，值得注意的是，阿米巴经营模式在日本取得如此大的成就，与日本这个民族特质也是有密切关系的。

要引入阿米巴模式，其中一个棘手问题是，内部定价问题。经过划分之后独立经营的各个阿米巴，都希望尽可能提高自身的核算，必定会造成各个阿米巴之间争执不断的混乱情况。
所以，要推广阿米巴模式，就必须有一个类似于国家发改委价格司的机构，尽量公允地给每一个阿米巴的服务定价。
这其实是极其困难的，对这个价格司的领导有着极其苛刻的道德要求。每一位领导都必须像铁面无私的包公一样做出公平的裁定。稻盛和夫也一再强调，要以做人的正确作为判断基准的经营哲学，要做到不撒谎、不欺骗、要正直。
另一个实际难题是奖惩方法。有了单位时间核算表之后，各个阿米巴的盈利情况一览无余，是不是应该将员工的奖金跟这个指标挂钩呢？
稻盛和夫说，不可以。这样会助长员工的利己之心，然后每个阿米巴就会争夺资源。他强调，阿米巴都要坚持利他之心，关注公司整体利益。所以，员工的收益，是与公司整体收益相关，而不完全是跟阿米巴的经营情况挂钩。这样，也就避免了出现全公司在亏损，而有的阿米巴却在盈利的尴尬情况。
此外，要真正实现全员参与经营，公司和全体员工还必须形成命运共同体。这就要求公司的经营情况毫无保留地对员工进行公开。事实上，阿米巴经营模式要求「玻璃般透明的经营原则」，必须把该公司的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解，以此激发员工的经营者意识，从而推进全员参与经营。

8. 有没有快速落地阿米巴经营管理模式的方法？

快速落地阿米巴经营管理模式的方法有：
文化植入。这是落地阿米巴经营管理模式的大前提，工欲善其事，必先利其器！首先要对员工进行阿米巴文化的植入，只有上下同心，力才能往一处使，有共同的理念，才能走得更远。
划分组织架构。这里要划分的是利润组织架构，而非行政组织架构。划分架构要遵循“能独立完成一道工序且能创造市场价值”的原则来划分。这些组织架构是一个个能自主经营自负盈亏的经济单位。
人员的选拔。任人唯才，谁行谁上，运用聘任制，聘任期就是一个考核，能者上庸者下，这样大家机会均等，积极性也高。
······
这些听起来似乎都很有道理也很简单，但是在落地的过程中却遇到很多问题，导致很多想要导入阿米巴经营模式的企业有如题的困惑，毕竟阿米巴是从日本传来的，我们有这不同的国情背景，在落地导入时照搬照抄，注定不会成功。针对这个问题，还是请有成功导入阿米巴经验的专家团队来帮忙导入，会快很多。红海咨询在阿米巴的导入就很有经验，在导入过程中会深入企业去辅导，结合企业自身的特性，灵活运用导入。