私募股权基金绩效怎么考核

1. 私募股权基金绩效怎么考核

私募股权基金业绩是考察和评价基金的最重要指标。在全球范围内，各类私募股权基金业绩对标体系（又称Benchmark）是行业进行业绩比较的重要依据。国际著名的私募股权基金Benchmark体系包括Cambridge Associates， Preqin ， BISON等。中国国内的私募股权投资行业发展还处于早期阶段，数据完善程度尚有所欠缺，且国内一直缺乏进行专业基金业绩整理和分析的机构，因此中国区域内的私募股权基金业绩对标体系一直处于空白状态。
　　由于私募股权基金的“私有”特征，各基金的业绩信息属于核心数据和机密信息，基金管理人一般仅向其投资人披露其基金管理业绩，外界难以获知真实和动态的基金业绩。市场化媒体和数据公司一般通过公开信息搜集整理部分数据，但皆为管中窥豹，只见一斑。
　　诺承投资作为中国机构类投资人的另类资产配置顾问，在过去三年中代表社保基金、保险公司、地方引导基金、富裕家族通过尽职调查和投后管理等活动实际调研了数百只的基金业绩数据，并在持续更新当中。通过搜集、整理、分析PE基金的实际业绩数据，经过长期的准备，编制了具有初步统计意义的中国PE基金Benchmark体系。
　　参照国际标准，在任何一支Benchmark体系中，都不披露或体现某一特定PE基金的名称和业绩。而是以整体统计的形式，描绘出整体行业在不同投资年份上的业绩分布情况。一般认为，处于行业前25%的PE基金是表现优秀的PE基金。

  私募股权基金现在能够在投资领域中快速的走红，还是来源于这是一只非常的具有爆发力的并且收益相当的不错的一种投资产品，深受现在投资者们的青睐。随着经济市场的发展，随着社会公众对投资理财这一方面的越来越看重，于是经济投资基本上是愈演愈热，已经成为了现在的社会上必不可缺少的一个话题。但是投资领域中所涉及到的各种产品是相当的多的，股票，基金，债券等等都是现在的主流的投资产品，而基金一般来说是大多的公众所选择的投资产品，因为投资基金的风险是相当的小的，

2. 公司行政管理部考核量化哪些指标

公司行政管理考核量化指标根据每个公司有所差异，一般情况有：
1、制度建设：按照年度计划完成有关管理制度的制订与修订工作，完成率需要达到00%。
2.、制度执行：对有关管理制度的执行进行监督、检查和指导，高层主管对管理制度执行的满意率。
3、文件起草：按照高层主管要求的时间和内容起草各种文件、请示、报告和通知等材料，完成率；差错率为0；高层主管满意率达到××%以上 。
4、会议记录：要求各种会议均有记录，记录格式规范，记录内容真实无遗漏，完成率100%；差错率控制在×%以内。
5、稿件校核：各种上报文件和材料的校核、编号、上报、抄报以及送发单位名称的差错率为0。
6、文件传递：按照各种文件传递时间要求，完成文件传阅工作，完成率100%；差错率为0。
7、档案资料管理：各种会议资料、规章制度及有关需要存档资料，在规定时间内存档，完成率100%；归档资料的完整率100%；差错率为0。
8、档案资料管理：各种会议资料、规章制度及有关需要存档资料，在规定时间内存档，完成率100%；归档资料的完整率100%；差错率为0。
9、网站管理：按照高层主管对网站信息更新的要求，进行更新和维护，做到查找信息和检索方便，高层主管和全体员工对网站信息内容及管理满意率。
10、经费控制：各项经费开支控制在预算范围之内。

扩展资料：
企业的行政管理体系，是企业的中枢神经系统。它是以总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构的方方面面的一个完整的系统、网络。 
行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的"业务"。行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计）、生产（施工）、资金（财务）、经营（销售）、发展（开发）几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。
企业行政管理是企业管理与行政管理相结合而产生的一个概念。企业行政管理既非一般的政府行政管理，也非企业管理，其涵义是指：企业行政系统为了企业的生存与发展而依靠一定的法律、制度、原则及方法对企业进行职能性管理的总和。
依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。所谓企业行政组织 ,是指企业的行政组织机构。行政渠道则主要指企业行政组织机构内上下级的领导与被领导的隶属关系 ,如厂长→车间主任→工段长→班组长 ;或公司总裁→部门经理→项目负责人等的等级系列关系。行政管理的手段通常包括行政命令、指示、规定、奖惩条件等。
参考资料： 百度百科—企业行政管理

3. 外贸业务员的绩效考核指标都有哪些？

利润有多少...

4. 如何给技术人员做绩效考核标准

　　技术人员绩效考核步骤：
　　一、技术人员的业绩考核
　　1、制定业绩考核制度
　　2、选择业绩评价工具
　　3、完善工作业绩标准
　　4、推崇计划管理
　　5、注意督促检查
　　二、技术人员的素质考核
　　1、对企业的忠诚度
　　2、分析和解决问题的能力
　　3、市场意识
　　4、谈判能力
　　5、组织才能
　　三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

　　具体如下：
　　一、技术人员的业绩考核
　　1、制定业绩考核制度
　　考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

　　2、选择业绩评价工具
　　对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

　　3、完善工作业绩标准
　　为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

　　4、推崇计划管理
　　计划管理是保证技术人员的业绩符合企业目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

　　5、注意督促检查
　　技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

　　二、技术人员的素质考核
　　1、对企业的忠诚度
　　技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

　　2、分析和解决问题的能力
　　同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

　　3、市场意识
　　企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

　　4、谈判能力
　　技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

　　5、组织才能
　　企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

　　三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩
　　对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。

5. 如何对管理人员进行绩效考核？

合易认为：第一，绩效考核和单位性质有很大关系，不同单位间考核内容及方式存在很大差别。比如我们给开发区、街道、国企、民企及不同行业导入的绩效考核存在很大的不同。如您需要借鉴外部类似单位的资料，建议收集相似性质及类似行业或同行业相关单位资料。

第二，进一步与单位领导尤其主要领导交流确认考核目的，您提到的“提高工作效率”有些笼统，考核目的不同绩效考核自然不同。比如：有些单位只是为了分配奖金或工资，通过述职按比例划分出几个等级足够了；有些单位则是为了落实战略目标、年度经营目标和阶段性重要工作及项目，那么导入KPI或OKR等方式必然成为首选，但这样的系统方式，对单位的管理基础、中高层及主管部门的能力具有很高的要求，并且需要投入很大管理精力，考核过程中还要解决很多需要平衡的事项。

第三，需要明确考核结果的应用范围及呈现方式。考核结果呈现方式一般有两种，一种是根据考核成绩直接计算或设定考核系数，以此来兑现工资奖金发放，对于综合评定也通过强制分布划分等级；另一种，不论何种结果应用都按照强制分布划分等级。这也对考核内容和方式影响很大。

第四，检讨单位的考核基础是否具备？1、是否有明确的部门职能和岗位职责。2、是否有明确的经营管理目标，阶段性任务及项目是否有进度及质量等要求。3、主管部门及中高层管理者是否具备绩效管理的知识和技能，如果不具备可以请专家到单位实施下理念和技能的培训。4、主管部门推行是否会遇到内部各种矛盾和冲突，这点在开发区、镇街、事业单位、国企更为严重些，这些单位一般倾向找第三方实施，甚至连季度年度考核都外包给第三方。

6. 如何给开发人员做绩效考核

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。（这点说的非常正确，在拉卡啦的时候就被过于复杂的KPI表格消耗了很多精力，L表、K表等等，这么多的表格和指标其实并没有使员工明白努力的目标，明确了目标，如果通过努力提高成绩来获得提升）

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。（应以事实说话，用数据考核--认可）

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。（为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作—促进员工的工作绩效改进和效率提升）

二、研发型公司绩效管理体系设计思路

考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡（BSC）是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。






示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。





示例二关键业绩指标对战略目标的驱动

当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：





示例三

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：




示例四基于业绩的研发人员绩效考核



研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。

3、研发人员项目提成的积分制

研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：




表五项目工时考核表



根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

四、研发人员绩效考核的实施效果

我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90%降到了68%左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87%，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。

7. 厨师的绩效考核指标

8. 怎样对手机客服人员进行绩效考核指标设定

每一类人的考核都应分为硬性指标考核和软性指标考核。
我认为对客服专员的硬性指标应由以下几项：接待客户数量、解决问题数量、回答疑问数量、接待客户所花费时间、客户满意度、领导对其工作的满意度、自己人为更好的胜任该职所需要进行哪方面的培训、出勤情况等等。软性指标应有：工作态度、对待客户是否热情、遇到问题的应变能力、是否能够调节好客户与公司的关系、能否合理安排工作时间等等。
客服主管的硬性指标应有：团队接待客户数量、解答疑难杂症的比例、客户的满意度、手下员工的表现、出勤情况、对手下员工的管理情况、团队综合绩效情况、能否完成上级交给的任务等等。软性指标有：工作态度、是否调节好手下员工之间的关系、能否合理分配任务给员工、应变能力、是否做好员工与领导之间的桥梁等等。
客服部经理的硬性指标有：是否制定详细计划、计划的实施情况、对上级分配的任务能否完全理解并安排执行、部门完成任务情况、对客户的问题是否进行汇总总结、对公司改进帮助程度等等。软性指标有：工作态度、对主管思想、业务管理情况、部门内民主化程度、是否采用职工好的建议、应变能力等等。
我只能给你提供个思路，具体的还要看公司实际情况再补充。