做企业财务预算，需要具备哪些方面的知识，需要查阅与企业有关的哪些资料

1. 做企业财务预算，需要具备哪些方面的知识，需要查阅与企业有关的哪些资料

企业财务预算主要是其程序和本企业财务所涉及的生产的相关内容，预算要根据公司业务做， 先要估计今年公司业务的开展情况， 把 

公司经营业务的固定费用和变动费用计算出来， 然后再根据量来计 

算收入和支出的预算， 并不难， 关键是要了解公司的业务环节和 

营业收支内容。 一个企业,无论是以何种组织形式存在,都要由企业的管理者去经营和决策,他们共同 在我国，有相当一部分的企业经营者把精力集中于产品成本的降低与生产效率的提高上，而对资本预算、长期资产的投入等相关问题研究的很少，甚至出于某种需要，随意进行资本性的支出，从而使资产的保值增值受到了严重的威胁。然而，近年来，我国企业，尤其是国有企业，已经注意到资本预算管理的重要性，开始逐步吸纳西方资本预算管理的理论与方法，致力于加强企业的资本预算管理，并将其作为提高企业经济运行质量的必要途径。资本预算，是有关资本投资，即固定资产投资所涉及的现金流量及其风险程度分析的核算。它是对固定资产投资绩效进行评价的主要手段，也是进行有效的资本投资决策的必要保证。通过资本预算，CFO可以清晰地了解现金流量产生的原因以及价值创造途径。没有科学的资本预算，便没有经营活动现金流量的最大化，也就没有企业价值的最大化。 
企业资本预算管理程序
    目前,由于对资本预算管理的重视不够,我国企业的资本预算程序中存在着诸多问题。比如，有的企业只凭领导的经验来选择项目而忽视正常的资本预算过程,或者只是走走过场。而有的企业为了使项目得到上级有关部门批准或者商业银行支持,采取先预设好结果再倒算基础数据的办法。这些都违背了科学合理的理财行为原则，不利于企业的长远发展。
    在美国企业中，资本预算管理程序大体分为以下步骤：
    寻找投资机会  由企业管理当局根据企业发展战略目标结合企业生产经营条件以及外部市场条件，发现或设计资本投资项目。通常包括必要投资、替代性投资、扩张性投资和多角化投资等。在这一阶段，起决定性作用的主要是企业的高级管理人员，而不是财务管理人员。
    对投资机会进行评估  即对投资项目未来的现金流量以及蕴涵在现金流量中的风险因素进行预测和估量。这个过程需要企业各个部门，包括生产技术部门、管理部门和销售部门等技术人员，根据一定的标准和方法进行预测，并由财务人员进行综合处理，最后得出评估项目中预期现金流量与折现率的大小。
    选择项目  这是资本预算的关键阶段，主要是财务人员依据企业价值最大化的准则，通过使用一些决策方法，如净现值、内含报酬率、投资回收期、获利指数等方法，来对项目进行估价，对于那些有助于企业价值最大化的项目予以采纳，反之则拒绝。
    执行项目  当项目正式投入运营之后，理财人员要密切监控项目的所有重要指标，尤其是对现金流量及其发生时间进行监控，并关注预定报酬率是否能够达到。根据项目的目标实现情况，对项目进行重新评估，以决定是否继续或放弃项目，或者调整项目方案，重新编制预算。
    企业资本预算管理机构设置
    在资本预算决策程序中，各个环节的作用不同，但它们对于实现企业优化投资目标都具有重要作用，因此科学的机构设置和责任划分也是企业资本预算管理的关键。
    在美国一些大型公司中，在CFO之下，除了设有会计长与财务长之外，还有专门负责财务规划方面的高层管理人员，三者均属于副总经理级别。财务规划副总经理的主要职责是对公司主要的资本支出进行分析和规划，比如是否进入一个新的产业，是否退出已在的产业，对各方建议的兼并、收购、分拆等动议进行分析等。与此同时，有关资本预算的编制、决策和执行则归属于公司的规划部或战略部管理。
    而在我国企业界，长期以来存在着严重的理财误区，许多重大的资本投资项目不过是在某一个或某几个高层管理人员的“拍脑袋决策”的过程中决定的，根本没有经过严格的、科学的、复杂的甚至是长期的资本预算评估过程，也没有相关的预算管理组织机构设置和责任分配程序，所以投资决策常常是过于草率而且缺乏可靠的财务依据，很难与企业价值最大化的目标相契合。的管理目标,就是不断提高企业的价值。要想实现企业的管理目标,管理者不仅要有好的眼光和机会,最关键的是做出正确和适当的投资决策，而这个决策的基础,就是资本预算。

2. 企业编制财务预算的重要依据是

　　企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法进行编制。

　　一、固定预算

　　固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。也就是说，预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的业务量水平的基础上确定的。显然，以未来固定不变的业务水平所编制的预算赖以生存的前提条件，必须是预计业务量与实际业务量相一致(或相差很小)，才比较适合。

　　固定预算的缺点：一是过于呆板，因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量，所以在这种方法下，不论预算期内业务量水平实际可能发生哪些变动，都只能以事先确定的某一个业务量水平为编制预算的基础;二是可比性差，当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。例如，编制财务预算时，预计业务量为生产能力的90%。其成本预算总额为40 
000元，而实际业务量为生产能力的100%，其成本实际总额为55 
000元，实际成本与预算相比，则超支很大，但是，实际成本脱离预算成本的差异包括了因业务量增长而增加的成本差异，而业务量差异对成本分析来说是无意义的。

　　二、弹性预算

　　弹性预算是按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在各种业务量的情况下所应支的费用水平。在编制预算时，变动成本随业务量的变动而予以增减，固定成本则在相关的业务量范围内稳定不变。分别按一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应企业在预算期内任何生产经营水平的预算。由于这种预算是随着业务量的变动作机动调整，适用面广，具有弹性，故称为弹性预算或变动预算。

　　弹性预算的优点：一是预算范围宽;二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。

　　弹性预算的编制程序为：

　　(1)确定某一相关范围，定在正常生产能力的70%～110%之间。

　　(2)选择业务量的计量单位。

　　(3)按照成本性态分析的方法，将企业的成本分为固定成本和变动成本两大类，并确定成本函数(y=a+bx)。

　　(4)确定预算期内各业务量水平的预算额。

　　三、增量预算

　　增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有费用项目而编制预算的方法。增量预算方法比较简单，但它是以过去的水平为基础实际上就是承认过去是合理的，无需改进。因为不加分析地保留或接受原有的成本项目，可能使原来不合理的费用继续开支，而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。

　　四、零基预算

　　零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均以零点为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。

　　零基预算是区别于传统的增量预算而设计的一种编制费用预算的方法，它在编制预算时，对所有的预算支出均以零为基底，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定预算成本。其基本做法是：

　　(1)企业内部各有关部门，根据企业的总体目标和各该部门的具体任务，提出预算期内需要发生的各种业务活动及其费用开支的性质、目的和数额。

　　(2)对各项预算方案进行成本一效益分析。即对每一项业务活动的所费与所得进行对比，权衡得失，据以判断各项费用开支的合理性及优先顺序。

　　(3)根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，分配资金，落实预算。

　　(4)划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目，在编制预算时，应根据预算期内可供支配的资金数额在各费用之间进行分配。应优先安排不可延缓费用项目的支出。然后再根据需要和可能，按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项的开支。

　　零基预算的优点是不受现有条条框框限制，对一切费用都以零为出发点，这样不仅能压缩资金开支，而且能切实做到把有限的资金，用在最需要的地方，从而调动各部门人员的积极性和创造性，量力而行，合理使用资金，提高效益。

　　零基预算的工作量较大，编制预算需要较长的时间。为了克服这一不足，不需要每年都按零基预算的方法编制预算，只需每隔几年按此方法编制一次预算。

　　五、定期预算

　　定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是便于将实际数与预算数进行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价。其缺点在于：第一，盲目性。因为定期预算多在其执行年度开始前两三个月进行，难以预测预算期后期情况，特别是在多变的市场下，许多数据资料只能估计，具有盲目性。第二，不变性。预算执行中，许多不测因素会妨碍预算的指导功能，甚至使之失去作用，而预算在实施过程中又往往不能进行调整。第三，间断性。预算的连续性差，定期预算只考虑一个会计年度的经营活动，即使年中修订的预算也只是针对剩余的预算期，对下一个会计年度很少考虑形成人为的预算间断。

　　六、滚动预算

　　滚动预算，又称连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为12个月的一种预算方法。其特点在于将预算期与会计年度挂钩，始终保持12个月，每过去1个月，就根据新的情况调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下1个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

　　滚动预算的基本做法是使预算期始终保持12个月，每过1个月或1个季度，立即在期末增列1个月或1个季度的预算，因而在任何一个时期都使预算保持有12个月的时间幅度，故又叫连续预算。

　　滚动预算能使企业各级管理人员对未来始终保持整整12个月时间的考虑和规划，从而保证企业的经营管理工作能够稳定而有秩序地进行。

　　滚动预算能克服传统定期预算的盲目性、不变性和间断性，从这个意义上说，编制预算已不再仅仅是每年末才开展的工作了，而是与日常管理密切结合的一项措施。

3. 一个公司的财务预算管理可以从那些报表中体现出来

财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，以确保实现年度经营目标。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标 ，通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动 ，它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程 ，预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。

财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为：

1.制定财务预算管理目标

董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。

2.各预算执行部门初步编制财务预算草案

各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。

3.审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议

财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算决议。

4.将财务预算决议下达执行

财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。

5.财务预算决议执行过程中的再调整

正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。【摘要】
一个公司的财务预算管理可以从那些报表中体现出来【提问】
您好，据查询，财务预算主要包括:现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。【回答】
希望能帮到您【回答】
我说的是财务预算管理【提问】
财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，以确保实现年度经营目标。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标 ，通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动 ，它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程 ，预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。

财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为：

1.制定财务预算管理目标

董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。

2.各预算执行部门初步编制财务预算草案

各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。

3.审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议

财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算决议。

4.将财务预算决议下达执行

财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。

5.财务预算决议执行过程中的再调整

正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。【回答】
您好，您可以参考下哦，。【回答】

4. 企业财务预算管理包括什么

    　　导语：财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，以确保实现年度经营目标。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标 ,通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动 ,它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程 ,预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。
       　　企业财务预算管理包括什么         　 　一、企业财务预算管理的重要性 
        　　一)实行企业财务预算管理是现代企业财务预算管理的重要性及其方法有哪些?企业管理的迫切需要 
       　　企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明，这条主线就是预算管理。
        　　二)实行企业财务预算管理是产权制度变革的必然选择 
       　　随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋于多元化，出现了分散的多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划也就从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)
        　　三)实行企业财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制 
       　　企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。能否有效地企业财务预算 thldl.org.cn 所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。
        　　四)实行企业财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要 
       　　资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规企业财务预算管理的重要性及其方法有哪些?划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的
        　　五)实行企业财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径 
        　　二、企业财务预算管理的意义 
       　　首先，企业是组织社会化大生产的营利组织，市场经济的主体。为了求得企业的生存，盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标统一，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动连贯起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。
       　　其次，随着市场经济的发展，国的经济运行机制与企业体制都发生了重大的变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与职工之间的关系也发生了显着的变化，必须逐渐地按照市场经济规律与等价交换的原则运行。
       　　企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变，对企业财务活动的管理提出了更高的要求。
       　　现代企业的财务管理，不仅要对不同的`投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金涉及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金铁金额，否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。
        　　三、企业财务预算的制定方法 
       　　企业财务预算是预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
        　　一)企业编制预算，一般应按照 “ 上下结合、横向协调、逐级汇总 ” 程序进行。 
       　　1. 制定年度计划。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。只有制定出公司下一年的年度发展计划，各部门才能根据计划来编制具体预算。 企业财务预算管理的重要性及其方法有哪些?
       　　2. 目标下达。年度计划确定后，公司领导根据企业发展战略和预测的经济形势，一般于每年九月下旬提出下一年度企业财务预算目标，包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。
       　　3. 预算说明会。企业财务部门作为主导单位，应于每年十月中旬召开预算编制说明会，向各部门说明预算编制和审核原则。并向各部门下发收入、费用等历史实绩数据、各种预算表格、各科目的编制说明等。
       　　4. 单位预算编制。各预算执行单位按照各单位的年度工作计划以及公司提出的财务预算目标，分科目、分项目、分月份编制详细的预算。并于十月下旬上报企业财务部门。
       　　5. 预算协调会。企业财务部门对各部门上报的预算进行审核、汇总，并于十一月上旬召开预算协调会。协调会议的目的于解决错误的预算编制、有疑虑的预算编制以及不合理的预算编制等。协调会后由各单位根据会议要求进行预算调整工作。如果还有协调的需要，财务部门应继续召开预算协调会议，直至解决所有课题为止。
       　　6. 预算确认。每年十二月中旬，企业财务部门与各单位预算目标共同确认后，由财务编制 “ 预估损益表 ” 和 “ 现金流量表 ” 并正式编制企业年度财务预算草案，提交公司领导层或董事会批准。
       　　7. 下达执行。每年十二月下旬，企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的年度财务预算方案，下达至各预算部门执行。财务据此作为次年度实际与预算目标的分析基础。
        　　二)企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。 
       　　比较常用的零基预算，但也可以几种方法有机结合起来使用。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。
       　　零基预算不仅能压缩费用开支，也能切实做到将有限的费用用在最需要的地方，而且零基预算的编制过程，就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程，企业应把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来一起操作。通过编制零基预算，保证了企业的必要开支，控制了企业的正常开支，遏制了企业的非正常开支，预算效果明显。
        　　四、企业财务预算的执行、控制与调整 
       　　一)确定企业目标并以此编制了企业预算后，关键在于如何组织实施，如何按预算进行控制。因此，建立规范的预算控制制度势在必行，应掌握的基本原则是
       　　1. 预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。其中，事前控制主要指事前要对某一行为或某一事项按预算编制详细的实施方案;事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行，不得超预算范围;事后控制主要指事后审计绩效，检查是否达到预算目标。
       　　2. 预算控制可同时采用多种手段，但主要是财务手段，把财务控制同法制控制、制度控制乃至权势控制有机结合起来。
       　　3. 控制的层次应界限分明，做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键，目标明确后，要确保目标的实现，必须严格按目标组织实施。实施过程中，为了防止各单位弄虚作假，必须进行严格的检查监督，事后进行审计，确保其真实性，为奖惩作准备。

5. 企业应该从哪些方面进行全面预算管理

一、总则
全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公
司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制
定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现
企业的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格 相应制度和说明组成
的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业
经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。【摘要】
企业应该从哪些方面进行全面预算管理【提问】
您好，亲，很高兴为您解答。亲  企业应该从哪些方面进行全面预算管理【回答】
？【提问】
答案呢【提问】
1.树立全面预算的基本观念【回答】
2.计划观念以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。【回答】
3.责任观念部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制。财务部汇总各部门的预算【回答】
4.完善全面预算管理体系在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算【回答】
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全面预算管理的几种方法【提问】
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全面预算管理的两种方法【回答】
一、总则
全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公
司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制
定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现
企业的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格 相应制度和说明组成
的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业
经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。【回答】
二、预算的组织机构
全面预算管理组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部以及预算
责任体系。总经理办公会是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，
以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析报，总部参加
会议的主持人是公司总经理;与会人员是总会计师、副总经理、公司各部门经理。全面预算
管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。【回答】

6. 企业应该从哪些方面进行全面预算管理

您好，很高兴为您解答，企业应该从以下方面进行全面预算管理：1.树立全面预算的基本观念。2.做好计划观念以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。3.责任观念部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制。财务部汇总各部门的预算。4.完善全面预算管理体系在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算工作。【摘要】
企业应该从哪些方面进行全面预算管理【提问】
您好，您的问题我已经看到了，正在整理答案，请稍等一会儿哦~【回答】
您好，很高兴为您解答，企业应该从以下方面进行全面预算管理：1.树立全面预算的基本观念。2.做好计划观念以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。3.责任观念部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制。财务部汇总各部门的预算。4.完善全面预算管理体系在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算工作。【回答】
您好，需要注意的是，全面预算管理”实际它包含不只是跟钱有关的财务预算，实际是现代企业管理的重要方法，很多大型或成熟的企业都在使用这套方法，以确保企业内部所有员工所有部门所有工作都围绕一根主线来进行，达成目标万无一失。【回答】
不同的企业怎样选择对应的云模式，具体举例说明【提问】
私有云，混合云，公有云，举三个企业例子，并与之对应【提问】
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您好，不同的企业选择对应的云模式：1.私有云对于中小型企业来说，信息化程度处在初步建设阶段，内部主营业务也处在初始发展阶段，无论从资金实力还是信息化基础设施建设方面都相对较弱，基于上述情况，在建设初期应先以公有云模式进行简单的应用构建，包括底层IaaS及SaaS应用。2.公有云对于信息化建设正处在不断扩张的阶段，部分企业会进行信息化系统整合，这类企业无论从资金周转能力还是信息化基础都会强。基于上述情况，大中型企业构建模式可以采用公有云为主，加部分私有云，包括自建底层IaaS基础设施，外采或自研少部分SaaS应用，同时在整合过程中使用PaaS平台技术。3.混合云对于业务呈现多地域、多元化的发展趋势，资金、信息化基础设施、信息化团队等方方面面都具备一定的实力，不仅注重集团内部业务的发展，还注重与上下游、合作单位等资源的共享互联。基于上述情况，集团企业应为混合云模式。【回答】

7. 企业财务预算系统包括哪些内容

财务预算是反映某一方面财务活动的预算，
如反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算，如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表，反映财务成果的预计损益表。上述各种预算间存在下列关系：销售预算是各种预算的编制起点，它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础；现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总；预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制。预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制，预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。

8. 企业财务预算系统包括哪些内容

财务预算是反映某一方面财务活动的预算，
如反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算，如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表，反映财务成果的预计损益表。上述各种预算间存在下列关系：销售预算是各种预算的编制起点，它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础；现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总；预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制。预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制，预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。