ERP解决了什么问题

1. ERP解决了什么问题

跨境电商ERP：一招帮你解决运营之间“抢库存”的难题  #平台# #独立站#  #亚马逊#  #跨境电商ERP#  #跨境电商# #胜途#

2. ERP能解决什么问题？

但不同的行业、不同的市场、不同的商业模式面临的管理问题是很不相同的。因此，ERP的解决方案肯定也存在巨大的差异。根本的一点是，要紧紧抓住你所要解决的问题，尤其是最主要的核心问题。
　　只有解决了这样的问题，ERP才能真正发挥效益，才能为你的公司创造价值。我们可以问，我们真的需要这东西吗？我们需要它做什么？它以何种方式为我的公司创造价值？我所希望的，真的能够通过实施ERP得到实现吗？在决定上ERP之前，这些问题都应该有清楚的答案。否则，可能投入了巨大的人力、物力而收效甚微，甚至南辕北辙。
　　国内制药行业的特点是，销售过程中的物流和资金流比较复杂。对于一个具有一定规模的公司，多产品、多销售主体(销售员、片区、商业公司、终端等)，以及行业普遍存在的赊销模式，其管理难度是手工方式无法实现的，因此对信息化管理需求十分迫切。要解决的核心问题是，产品销售过程中的物流和资金流的跟踪，提高资金周转率，降低发出商品和应收账款的风险。此外，药品生产，尤其是中药生产中，物料供应也比较复杂，尤其是多品种生产时，物料供应和库存管理也有比较强的需求。
　　针对ERP要解决的核心问题选择ERP产品，是实施ERP的第一步，也是十分关键的一步。可以说，正确的选型决定了成功实施的一半。由于ERP的定制性强，对后续的服务也有很高的要求，因此选型选择的不仅仅是一个软件产品，更重要的是选择了一个合作伙伴。
　　就ERP的通用型产品和分行业解决方案而言，我们倾向于选择后者。原因很简单，专用工具总是比通用工具更轻便、更好使用。不同的行业流程差距很大，数据结构差别也很大。通用产品为了照顾到这些差别，势必在系统结构上复杂化，造成大量的结构冗余和数据冗余，使得系统的二次开发和维护变得困难。
　　经过对国内几家具有一定制药行业实施经验的ERP软件产品的分析考察，我们最终选定浪潮通软的制药行业解决方案。其软件结构采用模块化设计
，各模块之间相对比较独立，同时通过简洁有效的机制进行数据集成，保证数据的一致性和完整性。这种结构非常符合我们需要深度二次开发的要求，也便于系统的维护。此外，浪潮通软的产品成熟度高，拥有中石油、中石化这样一些超级用户，在制药行业经验最多，并且通过实际考察，浪潮通软在制药行业中的实施项目是我们考察的几个企业中最成功的。这也是影响我们最终选定浪潮通软的重要原因。
　　在需求调研阶段，浪潮通软的工程师进驻我公司，对公司的业务流程及原有的系统运行情况作了大量的调查和需求分析，同时对业务人员演示其产品，通过双方技术人员和业务人员的反复沟通和研究，制定出系统实施的方案。对需要定制开发的模块，进行初步设计，待双方技术人员和业务人员对软件产品、业务流程及需求以及实施的技术线路有了充分的了解后，才正式启动项目的实施。
　　耐力更关键　　ERP实施的艰难，相信每个过来人都有比较深刻的体会。我们的项目，实施过程中的困难主要在两个方面：一是二次开发和定制开发的工作量大，二是数据的清理和归整工作十分艰巨，以及新旧系统的交割。鉴于销售管理流程的复杂性，尤其是无序流程的大量存在，业务部门强烈要求软件系统必须能够完全处理这些流程，并且考虑到销售管理的不断变革，还要为未来的流程变化留出一定的空间。销售费用结账模块还必须完全根据本公司管理模式定制开发，整个项目实施中开发工作十分艰巨。浪潮通软的工程师们在10个月的实施周期里付出了艰辛的劳动。参加实施的财务、销售、仓储、采购等部门，在半年多的时间里，每周工作时间超过70小时。经过双方的共同努力，最终于2002年初完成实施，并顺利通过新老系统的交割。
　　羚锐一期项目主要以销售管理为重点，以财务管理为核心，包括财务、销售、采购、库存等子系统，完全覆盖了整个业务流程，结合二次开发和定制开发，实现了全流程的数据共享和集成管理，完全满足公司整个业务流程的管理需求。至今，系统已稳定运行3年多，其功能和稳定性得到充分验证。
　　实施过程中非常重要的一点就是，企业内部各部门之间，以及企业与软件提供与实施方之间的沟通协调。要有一个良好的机制，保证各方能够及时沟通讨论问题。当各方意见不统一的时候，必须能够迅速、客观地做出决定并推动执行。
　　成功的合作总是共赢的。

3. 目前ERP 系统失败的原因有哪些？

深圳ERP供应商揭秘 企业推行ERP软件失败的真正原因
    如今ERP软件已经在国内慢慢普及，深圳很多大中心甚至是小型企业 有的已经用上ERP系统，或者在选型中或者在考虑中，其中这些已经上了ERP系统的企业也有不少没有成功用上ERP的，哪导致ERP上线不成功到底有哪些原因，这里傲鹏ERP供应为大家提供一些希望能帮到大家。
    一、不合格的供货商援助—系统导入家数少，未投入足够研发费以跟上新，科技，有工厂运作及推行ERP软件包经验的人。
    二、供货商援助不足—供货商已超过负荷，不能提供足够的资源。
    三、 导入家数参考不足—至少要参考三家，最好拜访一家已导入公司，并 尽可能安排多点人员访谈。
    四、 无经验的项目经理—项目经理在你公司应被受尊敬及大家熟知的，并知道如何管理变革。
    五、无资深的项目成员—所有主要利害关系人如生管、MIS、会计、人资等部门，应派资深人员参与。
    六、 项目团队人数不足—不能完全靠供货商，要备有受过完整训练的全职人员，在订好的合理时限完成作业。
    七、 导入的任务和责任不清楚—成员间的责任不明是常有的问题，要确定项目成员和资深管理人、供货商都知道该履行事项。
    八、 缺乏高阶的支持—资深管理人要支持项目的进行 如 作业副总要召集相关成员开一个项目开始的宣导会议，并回答一些艰涩问题，如 ：系统能帮我作什么。
    九、 缺乏各相关人员的承诺—态度会使项目成功或失败，假如各相关人员不知道能从中得到什么，他们将不会使用。
    十、不是从其它利害关系人买进如MIS或会计经理—任何领域将使用或有接口关系对 ERP 软件，项目成员或导引委员要说明需求。
    十一、不适当的教育训练—当公司在减少预算在推行 ERP系统，第一项目就是教育训练，但这将影响长远的成功机会。
    十二、不确实的时间表—假使动得太快，步骤可能被漏掉或做得不好；步调太慢，兴趣、注意力、冲劲将会没有。
    十三、全面性的导入方式—设法以小型化，渐进的导入方式，为了较容易作管理改变。
    十四、不实际的交易问题—为了节省费用作不足的承诺及过度的交付，并且在预估费用时过于保守。
    十五、不适当的导入预算费用—假如资金不充分，不要怕对项目进行喊停。
    十六、在导入过程中对所有利害关系人沟通不良—不会因过于公开和诚实的沟通受指责，最有效的沟通来自和职工作面对面的第一线沟通方式。
    十七、不清楚的目标对导入 ERP 软件包–ERP 软件需求要适合某些整体性主要计划—经营策略
    十八、不清楚的绩效衡量和目的—假如抽问某一职工或经理，如何应用系统，对于导入 ERP 软件包的完成目标，是否有一致性的说词。
    十九、对导入顺利没有个人奖励—清楚定义奖励或金钱报酬或其它，可增加成功机会。
    二十、不明白造成的结果假如导入失败—资深经理必须准备忍受，由于那些意图逃避责任的人所造成的影响
    二十一、ERP 软件对企业的需求适合度差—一个适度的需求分析和供货商挑选程序，应可保证取得所要的特性和功能。
    二十二、缺乏和其它应用系统完整的整合—整合功能是很关键性的，由其在多厂环境，这包括点对点间的供应链管理、维护管理、工程、企业营运结果的整体性分析（如： 作业成本制、策略来源）。
    二十三、无正常解决议题程序—每一项目需要简单且有效问题解决方式，要有正式的问题记录单，指定问题拥有者，定期举行管理会议讨论其严重性。
    二十四、差劲的系统设计及架构—设计应纳入硬件和软件的开放性，为了提供最大的弹性。
    二十五、不适当的流程设计的预先工作—企业需求会驱动流程再造，换句话说亦在推动一系统规格，因此流程的改变要和ERP 导入同时进行。
    二十六、料想不到由新流程/系统引起的工作设计变更—因为程序改变，工作功能也需改变，因此要重新定义工作说明。
    二十七、将软件包作过多的客修—愈少的客修需求，对软件包的整合、维护、升级愈容易且便宜，时间也可以缩短。
    二十八、差劲的规划及执行由旧系统的资料转换—确认旧资料是准确、完整的以对的格式作转换，此资料自动转换作业不该经常发生的。
    二十九、对政策及流程缺乏了解—任何对政策和流程的改变，要有清楚的说明文件，并和受影响的人员沟通。
    三十、测试不够充份—ERP 系统在导入前应由使用者作严谨的测试，决定规格是否适当，假如包括客修规格，测试尤其重要。
    三十一、缺乏适当的导航试行—ERP系在完全公开前，应在一会议室作导航试行，假如为多厂环境应在一个厂执行。也可以单一模块作导航试行，要作进行追踪记录，假如成功，将帮助导入团队对软件的信心。
    三十二、系统硬件设施不足—有时团队很明显地忘记如所有新的硬件应置于工厂那里。
    三十三、导入ERP系统的资源不足—自动化并不总是代表人员可减少，假设从完全无系统（不表无手动系统）到完整功能 ERP，第一次总需要有人去搜集、输入、分析资料，并且也要执行计算机操作，如备份程序。
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4. 是ERP系统的原因吗

什么是ERP系统？